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中山日榮塑料電子制品有限公司

“以前工程部歷來是生產(chǎn)出現(xiàn)混亂、交貨拖期等問題的漩渦中心，每次部門經(jīng)理例會大家都在聲討我，有些問題的確是我們的問題，但很多是協(xié)調(diào)的問題，上了PDM后，大家在一個(gè)項(xiàng)目中一起工作，職責(zé)分明，同舟共濟(jì)，不再互相推卸責(zé)任，而是想辦法解決問題?，F(xiàn)在開會輕松多了！”
——中山日榮 賈總工程師

中山日榮塑料電子制品有限公司

公司簡介

中山日榮塑料電子制品有限公司是1983年由香港日榮實(shí)業(yè)有限公司投資創(chuàng)建的獨(dú)資企業(yè)，主要產(chǎn)品為光學(xué)類消費(fèi)產(chǎn)品如照相機(jī)、望遠(yuǎn)鏡、顯微鏡等，為全球市場以O(shè)DM方式供貨，企業(yè)通過了ISO9001認(rèn)證，產(chǎn)量位居全球市場同類產(chǎn)品的前三位。96年底成功組建了光、機(jī)、電專業(yè)齊全，各專業(yè)應(yīng)用軟件先進(jìn)，測試驗(yàn)證設(shè)備、儀器等硬件完備的自主研發(fā)體系，1997年開始使用ProE進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)。97年至2002年陸續(xù)開發(fā)了一批數(shù)碼與光學(xué)結(jié)合的產(chǎn)品，逐漸形成了數(shù)碼光學(xué)產(chǎn)品群，多達(dá)幾百個(gè)。其中一款小變焦相機(jī)2000年由于每周售出16000多臺，而被世界著名的沃爾瑪公司評為全球銷售每周之星。還成功組織了麥當(dāng)勞快樂餐贈相機(jī)戰(zhàn)役，創(chuàng)下了三個(gè)月內(nèi)從設(shè)計(jì)開始、到生產(chǎn)、出貨500萬臺相機(jī)的戰(zhàn)績。公司研發(fā)體系的建成標(biāo)志著公司在市場竟?fàn)幹芯邆涞谝缓诵木範(fàn)幜Γ楣窘窈蟮陌l(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。


解決方案


2002年底，為了更好地解決產(chǎn)品開發(fā)管理中的問題，經(jīng)過多方考察、論證選擇了廣州普維科技有限公司的ProWay PDM產(chǎn)品。經(jīng)過五個(gè)月的實(shí)施，系統(tǒng)在2003年5月正式上線使用。ProWayPDM的實(shí)施分為四個(gè)階段：

第一階段：需求分析和二次開發(fā)

這個(gè)階段的工作質(zhì)量非常重要，要求企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)骨干投入時(shí)間和精力，供應(yīng)商的實(shí)施人員深入了解企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，掌握先進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)理念，并照顧到企業(yè)多年以來養(yǎng)成的工作習(xí)慣。最終形成《企業(yè)需求分析報(bào)告》，指導(dǎo)二次開發(fā)和企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)，明確實(shí)施PDM的具體目標(biāo)。經(jīng)分析，企業(yè)在研發(fā)管理方面主要存在以下問題：

1.  隨著產(chǎn)品數(shù)量的快速增加，并行進(jìn)行的開發(fā)項(xiàng)目越來越多，光、機(jī)、電各專業(yè)組人員的相互配合難度加大，但交貨期卻在不斷縮短，怎樣更好使各專業(yè)組甚至整個(gè)企業(yè)與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的人協(xié)同工作，是必須解決的問題。

2.  珠三角的企業(yè)人才流動頻繁，四面八方匯集來的工程師有各自的工作習(xí)慣和方法，雖然企業(yè)通過了ISO體系認(rèn)證，但大多流于形式，無法真正控制好開發(fā)流程。工程師有各種理由不按照開發(fā)流程工作，為了趕時(shí)間或圖省事而“跳步”，造成后續(xù)試產(chǎn)、量產(chǎn)中出現(xiàn)一系列問題，反而延誤了交貨周期，降低了產(chǎn)品質(zhì)量。企業(yè)一直希望有一套系統(tǒng)將開發(fā)流程“固化”下來，無論誰都必須按照設(shè)定的流程工作，從而控制交貨期和產(chǎn)品質(zhì)量。

3.  由于ProE的深入應(yīng)用，大量的電子文檔需要得到有效管理，特別是ProE文件的版本及借用文件的管理十分困難，經(jīng)常發(fā)生因修改某個(gè)零件而改了模具，但沒有考慮這個(gè)零件同時(shí)借用到其它幾個(gè)產(chǎn)品，當(dāng)那些產(chǎn)品接到訂單準(zhǔn)備生產(chǎn)時(shí)才發(fā)現(xiàn)模具已經(jīng)被修改了，造成交貨拖期。

4.  由于產(chǎn)品之間存在復(fù)雜的零部件借用關(guān)系，BOM的維護(hù)一直是一大難題，無法保證BOM的準(zhǔn)確性。

5.  模具的設(shè)計(jì)、制作進(jìn)度是整個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)周期最難控制的環(huán)節(jié)，因此二次開發(fā)需求主要集中在模具管理及設(shè)計(jì)變更與改模流程的整合方面。

第二階段：初始數(shù)據(jù)的整理及系統(tǒng)框架的搭建

這個(gè)階段注重工作量的合理分配。由于開發(fā)工程師的日常工作繁忙，特組織了一個(gè)五人數(shù)據(jù)整理錄入小組，以熟習(xí)產(chǎn)品資料的文員為主力，將1998年以來主要的產(chǎn)品數(shù)據(jù)（包括ProE、AutoCAD圖紙、BOM、工藝等）根據(jù)重要程度分批錄入ProWay系統(tǒng)，每個(gè)產(chǎn)品的責(zé)任工程師只做校對工作。減少了PDM實(shí)施對工程師的壓力，并使他們能夠直接從系統(tǒng)中得到日常工作中需要的資料，提高了他們的積極性。

第三階段：工程部內(nèi)部實(shí)施

我們十分重視培訓(xùn)的效果，先在兩個(gè)項(xiàng)目組進(jìn)行培訓(xùn)和試運(yùn)行，取得很好的效果，建立了信心，豎立了榜樣。培訓(xùn)采用小范圍、分層次的方式，使每個(gè)PDM的使用人員都能通過考試，并熟練掌握系統(tǒng)操作。由于實(shí)現(xiàn)了從ProE及AutoCAD提取BOM信息自動生成BOM，并可雙向互動，從客觀上提高了工程師的工作效率和質(zhì)量，加上企業(yè)高效的執(zhí)行力，本階段在五周內(nèi)就完成了。

第四階段：整個(gè)企業(yè)范圍的應(yīng)用

通過項(xiàng)目管理使產(chǎn)品開發(fā)變由工程部“一個(gè)人的事”為整個(gè)企業(yè)相關(guān)部門相互協(xié)同的“份內(nèi)的事”，將產(chǎn)品數(shù)據(jù)通過系統(tǒng)發(fā)布到整個(gè)企業(yè)需要產(chǎn)品數(shù)據(jù)的地方，包括：模具中心、PMC、QC、采購、財(cái)務(wù)等部門。


系統(tǒng)價(jià)值


1.  建立以PDM為核心的有關(guān)產(chǎn)品數(shù)據(jù)的知識共享平臺，在這個(gè)平臺上，整個(gè)企業(yè)可以得到同步版本的數(shù)據(jù)，并保障這些數(shù)據(jù)的安全。

2.  建立以項(xiàng)目管理為主線的產(chǎn)品開發(fā)管理體系，控制開發(fā)進(jìn)度、質(zhì)量，協(xié)調(diào)項(xiàng)目組成員之間的工作，建立電子化的ISO體系，為績效考核提供依據(jù)。

3.  將技術(shù)資料以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為主線進(jìn)行組織管理，把全部設(shè)計(jì)、工藝、變更的資料集成在一起，實(shí)現(xiàn)技術(shù)數(shù)據(jù)的體系化管理，建立相關(guān)數(shù)據(jù)之間的連接，通過變更管理保證PDM系統(tǒng)中相互關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品技術(shù)數(shù)據(jù)同步更新，使這些數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性得到長期的保證。

4.  為工程師提供一個(gè)協(xié)同的產(chǎn)品開發(fā)平臺，使他們能夠快速找到所需的技術(shù)資料，實(shí)時(shí)了解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)其它人的工作情況及最新版本的產(chǎn)品數(shù)據(jù)，從而縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、提高開發(fā)質(zhì)量。

5.  通過建立企業(yè)ProE零部件庫，減少了一半的標(biāo)準(zhǔn)件品種，簡化生產(chǎn)、采購環(huán)節(jié)的管理復(fù)雜程度，降低了產(chǎn)品成本。

6.  2004年10月實(shí)現(xiàn)與ERP系統(tǒng)集成，ERP所有的BOM都通過接口從PDM中得到，貫穿了設(shè)計(jì)、工藝、制造的企業(yè)流程。

7.  提高了企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)能力，縮短了交貨期，將從方案設(shè)計(jì)到完成出貨500萬臺復(fù)雜產(chǎn)品的周期從五個(gè)月縮短到三個(gè)月。


總結(jié)

1.  企業(yè)與供應(yīng)商密切配合，雙方都投入了最優(yōu)秀的人員來實(shí)施項(xiàng)目，企業(yè)方由總工程師掛帥，每周至少參與項(xiàng)目10個(gè)小時(shí)。供應(yīng)商方由資深顧問領(lǐng)銜，深入了解企業(yè)的實(shí)際需求，幫助企業(yè)完善產(chǎn)品開發(fā)流程，并以最快的速度響應(yīng)項(xiàng)目需求。

2.  ProwayPDM軟件產(chǎn)品與企業(yè)需求接近，同時(shí)雙方在產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理方面有許多共識，使得實(shí)施項(xiàng)目在較短的時(shí)間內(nèi)就開始試運(yùn)行，并見到了成效，及時(shí)得到了企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)的支持，進(jìn)一步提高了系統(tǒng)應(yīng)用的價(jià)值。

3.  目標(biāo)明確，以項(xiàng)目管理為中心控制開發(fā)流程，同時(shí)管理好流程中產(chǎn)出的交付物，通過ProwayPDM與開發(fā)工具軟件的緊密集成，將與產(chǎn)品有關(guān)的全部交付數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，形成企業(yè)產(chǎn)品數(shù)據(jù)中心。

4.  實(shí)施工作按照項(xiàng)目管理的要求進(jìn)行控制，在充分調(diào)研后規(guī)劃實(shí)施步驟及工期、分析風(fēng)險(xiǎn)提早制定預(yù)防方案、重視項(xiàng)目范圍管理、認(rèn)真做好實(shí)施各步驟的實(shí)施文檔。
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